为什么要特别重视渠道问题

渠道是产品销售最重要的一环，尤其像消费家电渠道，比如苏宁、国美等卖场，他们可以影响到供应商的整个产品销售。所以控制渠道就是控制市场，而分销商位居供应链中间，即供应商——分销商——客户，这充分体现了分销商的价值。

每个企业都应有自己的重点、优势以及核心竞争力。作为供应商应着重研发、生产方面，而作为分销商，应更多注重渠道方面。盲目的进行直销，只会影响自己的资金运转，造成亏损。
分销商的渠道优势究竟在哪？第一，在全国各个地方都有分支机构、办事处，形成一个渠道网络。第二，对本土客户更加理解，可以更清晰地了解客户概况。第三，更容易与客户沟通，与客户之间的亲密度更好。从几个方面来看，分销商在供应链当中的位置、价值越来越重要。

阶段策略调整

上海丰宝电子科技有限公司1997年运作，1998年正式成立。图1是业绩增长的走势图。从公司成立至2008年，业绩发展可以分为三个阶段，这三个阶段也代表了本土分销商的发展轨迹。第一阶段，创业期。第二阶段，快速成长期。第三阶段，重新考虑未来发展的核心竞争力，运用新的模式，为新型模式期。

创业期

在公司发展初期，从1997~2001年丰宝的客户有上千家，代理十几条产品线，奠定了发展基础。但是在创业期的时候也涌现出了很多问题，第一，无法形成一个明确的企业文化。第二，对上游供应商的过度依赖带来负面影响，缺乏开拓能力和主导能力。第三，尽管反应速度快，但非正规军，缺乏规范化，无法形成一个体系，被客户形容为“蟑螂公司”。

快速增长期

2002年开始，丰宝开始调整发展战略，进入快速成长期。首先，随着一些新兴供应商的出现，他们对代理商的看法就发生了改变，一些损害客户利益的事情偶有发生，但供应商却对分销商提出苛责。于是减少供应商、提升对客户的服务水平成为关键，2002年丰宝将其15家供应商减少到10家，但2002年业绩却翻了一倍，成为供应商代理的前两名。客户认知度的提高，使丰宝在2002~2005年发展非常迅速。

第二，客户的规范化。将客户分等级服务，对大客户专人负责。成立市场部、大客户部收集市场信息。

第三，建立完整的管理体系，比如ERP、OA办公，将公司慢慢的规范化。
第四，提高品牌知名度，积极参与客户评定。

2001~2005年这四年中丰宝业绩发生了巨变，2005年业绩是2001年的4.6倍，2006年预测业绩将达到5.5亿。

新型商业模式

整个分销商行业经历了比较大的变动，国外分销商的重组、兼并、合作给本土分销商带来的压力越来越大。并且产品利润的降低，使分销商必须要做技术支持、解决方案。但随着技术门槛的降低，分销商在技术资质这块的优势就越来越不明显。再加上跨国公司包括港台分销公司对市场的冲击，本土分销商一定要找到更专的、更广的或者更适合自己的方向。

所以丰宝在2005年重新定位新型商业模式。主要围绕以下几点：1、在原来模式基础上成为终端产品/制造应用的专家。不光提供产品服务，还提供一些信息的服务、技术的服务。2、提供行业信息咨询增值服务，将产业信息分析提供给上、下游厂商。3、参与行业协会和行业标准的修订。

成为终端产品/制造应用的专家

针对这个新模式，丰宝采取下面几个措施：第一，将大客户部演变成立了三个事业部（手机、DVB、汽车电子），成为在某些行业内的专业分销商，给这个行业的客户提供更好的增值服务。其中技术开发、商业采购和销售全部包含在事业部，整合整个企业的资源。

第二，围绕事业部引进新的产品线，扩展生产。

第三，如何吸引客户。了解客户的销售状况，深入到产品中，以客户的需求为导向，才能成为最优秀的分销商。

信息咨询增值服务

分销商的信息咨询不同于专业的咨询机构，通过在分销过程中接触到的底层、中层、高层的客户，获得客户直接的需求和信息，形成分销商对行业的看法。尽管与专业咨询机构的看法有出入，但上、下游厂商将会对这深入的客户信息感兴趣，真正为上游、下游厂商提供增值性服务。

本土分销商的艰难突破

目前本土分销商在销售产品中的利润逐年下跌，虽然跟供应商平起平坐，但在一定程度上还需要供应商和需要客户的支持。本土分销商应避免自相残杀，一起携手重新定位商业模式，谋求共同发展。