系统化培养人才，自主化实现创新

                                     ADI Fellow陈宝兴博士

自1965年成立以来，ADI公司一直在各种风浪面前保持着稳健而又快捷的前进步伐，公司每年将利润的30%投入到产品创新研发中，当经济危机的浪潮来袭时，绝少通过裁员的方式来解决公司暂时所面临的困境。对于很多工程师来说，ADI是一个相当理想的实现职业发展的公司。近日，我们有幸采访了ADI Fellow（ADI公司院士）陈宝兴博士，陈先生作为第一个得到ADI Fellow这一职位和荣誉的中国人，和我们分享了ADI关于人才培养和创新研发的经历。

人才培养——注重员工与企业共成长

1997年，从美国密西根大学物理系毕业后，陈宝兴博士就加入了ADI公司，至今已经有14年的时间，在ADI其实有很多工程师都有着类似的经历，良好的工作环境和完善的人才培养体系，使得ADI很少受到人才流失的困扰。和很多公司喜欢招聘有经验的工程师，很少花力气自己培养工程师不同，ADI接收了很多刚刚从学校毕业的学生，并为之提供专业化的培训。一位ADI的员工曾经提到，ADI公司对招聘来的新员工都会按照他们的特点配置导师，并为员工制定发展方案，让所有的新员工能够与企业共同成长。

陈宝兴博士介绍说：“ADI公司对人才培养非常重视，虽然我们需要很多有经验的工程师，但是在中国，像北京的设计中心和上海的设计中心招聘的都是刚刚大学毕业的新人。我们通过一些有经验工程师对他们进行培训。比如说在北京，一开始在模拟器件方面有经验的工程师很少，但是公司不断从不同的产品线调过来一些有经验的人跟新人一起工作，开发新的产品，经过这么多年，这两个设计中心已经培养出很多人才。中国在这个领域的时间不长，很多还是靠新人，ADI很注意这点。AID为什么能一直不断的发展？因为虽然新人没什么经验，但是他们对工作的投入非常大。一项任务给定一定时间去完成，他们就会想办法去实现。我对中国年轻工程师的印象很深刻，他们很努力并且有干劲。”

每一家公司，除了研发人员外，从事管理的人员同样必不可少。作为刚进入社会的新鲜人，其实很多人对自己的职业定位都不是很清晰。针对不同类型的人才，根据其兴趣爱好，ADI公司准备了两套不同的培养系，一套用于培养工程师，另一套用于培养Manager。“对ADI来说，最重要的是VP和Fellow，这样让工程师感到如果工作能够很好的发挥，他的价值就能够得到体现。”陈宝兴博士说。

技术研发——决策单元化，创新自主化

总结ADI多年来不断成长的经验时，陈宝兴博士指出，其中最重要的原因就是创新。这种创新不单单意味着领导层在决策方面的创新，更多的时候是ADI多年来积累的企业文化赋予工程师们自主进行创新的权利。陈院士说：“创新能够使公司发展，ADI公司的领导一直认为人才非常重要，自很早开始就鼓励好的工程师放手去做。企业文化中最重要的是，在美国叫企业家文化。尽管ADI是一个大公司，但它是由很多小的Business Unit组成的，它们单独经营，决策确定得非常快，看到市场有新的应用，马上就可以创新，制造一个新的产品出来。就是让你放手去做，而不是一定要等公司的主管去拍板，他们可以自己做决定。”

陈院士表示，ADI对每一个Business unit对新的产品，新技术的开发都很重视，他们会在技术的发展方面做很多的研发。“比如说现在我们做器件产品，我们实际上花很多的时间，除了做新产品开发以外，还做新技术的开发。不但自己做，还跟大学合作。此外，还会得到一些国家的研究机关、基金会的赞助。这种赞助并不是资助这个产品，而是资助新技术以加速对整个行业的贡献。每个部门都会为研发做很大的投资。”

“在ADI，很多的人都可以做决定，这也是能够成功的地方，你并不需要等待老板拍板去做事情。”陈博士说。

GEC